1994
敵人也能變朋友？
全球化正在加速，台灣政治民粹化也在加速。和對手既競爭又合作，成為最新趨勢。
橫跨英倫海峽，連接英法兩國的海底隧道正式開通。
歐盟的馬斯垂克條約、北美自由貿易協定、為WTO鋪路的關貿總協定，
有史以來，第一次有這麼多新經濟法規，讓全球不同國家與企業能夠在世界競爭。
在台灣，李登輝總統接受日本歷史小說家司馬遼太郎專訪，
談及「生為台灣人的悲哀」，為年底省長與北高市長選戰，更添激情，
讓台灣民主一路走來，始終與強烈的族群情緒糾結在一起。
Story 1
低價革命來襲：
低價革命來襲：
35元咖啡、95元衣服正流行
「價格破壞」——低價革命席捲全球，迷信品牌、盲目消費的年代不再。從日常用品的洗衣粉、飲料、底片、服飾到科技產品，廠商降價、降價，再降價……。
「全店190元起」的佐丹奴和「全店95元起」的Hang Ten，降價競爭的布條滿天飛揚。標榜35元一杯的咖啡店，短短一年內，單在南京東路附近便開了10家以上。
從日本、美國到台灣，從製造業到服務業，每個國家都在低價競爭，每個產業都在嚴控成本。
而電腦業的降價更是慘烈......。
平價商機助攻，台灣人愈來愈愛喝咖啡
台灣每人每年飲用咖啡杯數1994
2000
2018
資料來源：《天下雜誌》、《食力》
9月初，全球最大的個人電腦公司康柏（Compaq）宣布降價，最大降幅將近30％。IBM馬上跟進，惟恐失了市場先機。
但是，同樣降價，3年前引發國內電腦業大洗牌，許多廠商因而倒閉或虧損。這次，雲淡風輕，沒有激起台灣電腦廠商太多的漣漪。
上次降價淘汰了一些中小型電腦公司，在全球一片虧損聲中，台灣資訊業每年的產值反而以超過10％的速度成長，晉身全球第六大資訊工業國。並有超過七項的產品，在全球資訊市場上獨佔鰲頭。
台灣電腦廠商兩年來的求生存過程：從過去組裝電腦成品銷售，到自創模組化產銷方式（依客戶需求當地組裝電腦），及委託代工（OEM或ODM）的大幅增加，讓電腦製造商避開積壓庫存的風險，創造穩定利潤，度過了危機。
Swatch品牌經理吳惠梁指出，自動化設備讓Swatch在生產基地不外移的情況下，大量、快速、低價生產。
並透過研發，把手錶零件由傳統的56個減少到28個；再加上塑膠錶殼的低廉和可塑性，讓瑞士保住鐘錶製造這個經濟命脈。
Story 2
長庚vs.台大：
長庚vs.台大：
醫院的價值之爭
效率的長庚、傳統的台大，這兩種截然不同的管理文化，反映出台灣醫界何種問題？帶給台灣民眾什麼樣的醫療服務品質？
長庚醫院以企業化經營，提供民眾「快速又大量」的醫療服務。
台大醫院則以自由的研究環境，保證較精緻、可靠的醫療品質。
1976年創立的長庚醫院，以保證高薪，嚴格禁止醫師拿紅包，改變台灣醫界生態，建立平民醫院的模式。
從此，醫師成為大企業的雇員，看病遲到要被罰錢；病人是醫生的業績指標，看的愈多、薪水愈高。長庚也成了最賺錢的大醫院。有了全國最高的醫療效率，長庚的下一步，該追求什麼？
一名長庚醫師形容台大是英國文化，較有傳統、精緻，但也較沒效率。長庚則是美國文化，很大、很有效率，但卻較粗糙。
自由的傳統、濃厚的學術風氣，台大曾吸引無數優秀醫界人才，現卻面臨前所未見的內憂外患。
內部針對拿紅包、在外開業，展開自清運動，紛爭不斷；一向領先的醫學研究，也漸被其他的教學醫院奮力追趕。背負百年光榮歷史與包袱的台大醫院，如何迎戰下個世紀？
以流通業為主的聯強國際，也幫兄弟公司神通電腦的競爭對手——宏碁集團旗下的明基電腦——鋪送產品。（右為神通集團董事長苗豐強，左為聯強總經理杜書伍）
從美國、日本到台灣…，從資訊、汽車到家電…，
平日在商場上殺得你死我活的競爭者，今日卻合力發展技術、
合尋找客戶、靈活交流通路…。
競合，提供了新的競爭形式，
也帶來更多的挑戰，需要更高的企業智慧。
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明基總經理李焜耀
「過去不能資匪，不能幫敵人打仗。現在是賺到錢才重要，意識形態其次。」
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台中精機副總經理黃明和
「機械業已逐漸打封閉的破門戶之見，向競爭者借個身過去（閩南語，指借力使力）。」
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明基總經理李焜耀
「過去不能資匪，不能幫敵人打仗。現在是賺到錢才重要，意識形態其次。」
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台中精機副總經理
黃明和
「機械業已逐漸打封閉的破門戶之見，向競爭者借個身過去（閩南語，指借力使力）。」
旺宏：
找「護國神廠」借力使力
無論是跟日本鋼管（NKK）或台積電，旺宏都能借力使力，與對手在產品上競爭，在通路上合作。
當時，旺宏在蓋了廠房後，沒有足夠資金購買更多的機器設備，使得成本居高不下；而台積則面臨產能不足，失去客戶的隱憂。
因此，由台積購買設備及提供市場（旺宏將產品賣給台積），而旺宏則提供廠房、人力。經由合作，台積每個月增加7000片晶圓的產能，帶來超過一億元的營收。而旺宏也因此降低成本，累積製程的人才和經驗。
旺宏總經理吳敏求
「合作的目的是為了競爭，凸顯雙方優勢。」
Story 4
大企業學習
大企業學習向地方彎腰
大企業學習
向地方彎腰
面對環保、土地的抗爭不斷，夾在中央與地方爭奪資源的中心，
過去可以直通天聽、深受中央青睞的大企業，
現在則須深入鄉鎮做公關、拜碼頭、回餽地方……。
中油林園廠一年的敦親睦鄰經費就是四、五千萬，附近學校的籃球場、圖書館等都是出自中油的荷包。右二為當時的林園鄉長王方員。
王永慶請吃牛排、
張安平學吃檳榔
隨著地方意識的抬頭，台灣企業在邁向國際化的同時，也必須走向本土。
嘉新水泥總經理張安平，為了爭取在高雄田寮鄉的採礦權，一年多下來與當地鄉民溝通的結果，已經練就一口「吃檳榔不吐汁」的功夫。
台塑企業董事長王永慶為了在雲林麥寮鄉順利設廠，邀請一批批的養殖戶到位於敦化北路的台塑13樓招待所，請他們喝啤酒、白蘭地，吃有名的台塑牛排，並親自說明他興建六輕的理想。
Story 5
【觀念領先，大師引介】
【觀念領先，大師引介】
大師中的大師：彼得．杜拉克
「世上如果有所謂大師中的大師，」經濟學人週刊如是斷言，「那人必定是杜拉克。」
「從競爭力的角度來看，未來的競爭力高低，將取決於受教育人力資源的數量、品質與產出。」
未來社會中最重要的資源不再是土地、勞工、資金，而是知識。
新世紀決定競爭勝負的關鍵因素有三－－知識的量、知識的質和知識的產出。
推廣闡揚這新觀念最力的就是管理大師彼得．杜拉克。著作等身、當過記者、教過經濟、熱中鑽研歷史，那年85高齡的杜拉克仍然保持記者的好奇與敏銳的觀察力，也仍然勇於對這世界的種種現象提出許多挑選性的問題。
譬如，他認為已延續了300年的政府的傳統角色已面臨破產，就像一條已修修補補300年的舊皮褲，已看不出哪裡是褲子、哪裡是補釘。
「過去大家都強調政府要怎麼做好，卻沒人問『政府應該做什麼』這個關鍵問題，」他在接受《天下》訪問時說。現在到了重新思考政府角色的時候了。
Story 6
當年那個堅守製造業、不炒股的大同
「大同大同國貨好......」是那個時代每個台灣人都能隨口哼出來的句子。當年大同是僅次於台塑的第二大民營企業集團。
1994年大同發那科成立，大同想要從家電、重電業者，轉型為高科技公司，改以資訊、通訊、自動化產業為主。
原以營造業起家，在台北市精華區擁有大片土地的大同，在那個股市房市齊飛的年代卻堅守製造業，不炒股票，也不變更地目炒地皮。大同也是國內第一家實施「工者有其股，工者有其屋」的民營企業。
Story 7
李安、王家衛、蔡明亮：華語電影創新力爆發的一年
1994，是華語電影多元創作力爆發的一年。香港、台灣、中國年輕導演，紛紛做新的嘗試。
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1994年的天下報導
嗨，我是天天!
你知道「大同寶寶」嗎？
天天告訴你
大同寶寶是大同公司在1969年推出的吉祥物，正式名稱為「大同健兒」。與大同寶寶幾乎同時出現的〈大同歌〉可說是台灣最朗朗上口的廣告歌之一。
